Исследование ценностей для бренда в сфере здоровья

О клиенте

Заказчик — крупный бренд на стыке здоровья и спорта, который входит в топ-10 в своей сфере по России.

Задача

Исследовать настроения команды, чтобы сформулировать миссию и ценности компании перед большими изменениями.

Нужна была объединяющая миссия перед большими изменениями

Компания готовилась к масштабным обновлениям, для которых потребовалось бы участие всей команды. Новый HR-директор хотел сформулировать миссию и ценности, которые помогут сотрудникам двигаться в одном направлении. Важно было, чтобы эти формулировки совпадали с тем, как люди на самом деле воспринимают свою работу и компанию.

Чтобы ценности на бумаге совпадали с реальностью, потребовалось исследование. Нужно было выяснить, что сотрудники ценят в компании, чем гордятся, что их раздражает и ради чего они вообще здесь работают. Посмотреть, какие установки уже проявляются в повседневных решениях, а какие существуют только на словах. И разобраться, насколько представления руководства совпадают с настроениями остальных сотрудников.

Начать решили с совета директоров: именно им предстояло проводить изменения в жизнь. Необходимо было разработать вопросы и провести глубинные интервью, чтобы понять, в чём они согласны друг с другом, где расходятся и как договариваются. Затем — подготовить анкеты для сотрудников разных уровней и проверить, повторяются ли в их ответах те же темы и проблемы.

После этого мне нужно было проанализировать весь материал и выделить ценности, на которые компания сможет опереться при формулировании миссии и работе с командой. Отдельно — показать противоречия, которые стоит учесть перед внедрением изменений: где людям не хватает открытости, какие отношения вызывают недовольство и что мешает работать вместе.

Составил три списка вопросов

Я составил три опросника: для глубинных интервью с директорами, для анкетирования руководителей на местах и для общего опроса сотрудников. Самый подробный — для директоров. В основу положил вопросы о прошлом опыте: когда и в какой ситуации человек последний раз гордился командой, что его разочаровало, как поступали коллеги в конкретной ситуации. Если спросить о ценностях в лоб, легко получить что-нибудь про «мы добрые, классные и любим людей». Мне нужны были истории, по которым можно понять, что за этими словами стоит.

Ещё добавил вопросы на ассоциации: каким животным могла бы быть компания, каким путешествием, какую музыку слушают её клиенты. Они помогали разговорить собеседника и понять, как он воспринимает бренд. Главное — спросить, почему человек выбрал именно такой образ. Иногда за неожиданной ассоциацией обнаруживалось сильное раздражение из-за вполне бытовых проблем. Либо наоборот, они упоминали важные и глубокие поводы любить компанию. Некоторые собеседники считали вопросы странными, но именно объяснения давали много полезного для исследования.

Для региональных руководителей я сократил опросник и оставил меньше вопросов, где нужно долго что-то писать. В интервью можно уточнить ответ и попросить привести пример, а в анкете рассчитывать на такую вовлечённость сложно. Третий опросник подготовил для всех сотрудников, которые захотят поучаствовать. Он должен был помочь проверить, насколько темы из интервью повторяются в большой команде. При этом я заранее думал об обработке: несколько сотен развёрнутых ответов предстояло прочитать и сопоставить между собой.

Провёл интервью с директорами

Директорам предстояло проводить изменения в жизнь, поэтому было важно понять, насколько они сами смотрят в одну сторону. Во время интервью просил рассказывать о конкретных ситуациях: чем гордились, что вызывало стыд, как принимали решения, когда не соглашались с коллегами. Если человек говорил, что в компании все друг другу помогают, мне было интересно разобраться, как это проявляется на практике и что происходит, когда интересы отделов расходятся.

Не всем собеседникам нравился такой разговор. Особенно непривычными оказались вопросы на ассоциации: некоторые руководители не понимали, зачем я спрашиваю про животных и путешествия. Один прямо сказал, что вопросы странные, — было видно, что они его раздражают. Приходилось спокойно продолжать и просить объяснить ответ. Именно в объяснениях часто появлялось самое интересное: человек мог очень скудно ответить на прямой вопрос, а через ассоциации выдавал в десять раз больше фактуры.

Некоторые собеседники начали говорить совсем откровенно. После интервью попросили не передавать записи заказчику: в разговоре затронули чувствительные внутренние темы. Я убрал из всех исследовательских материалов имена и детали, которые могли выдать человека или его роль в компании, а записи именно этих чувствительных интервью удалил. Затем объяснил HR-директору, почему не смогу их передать. Получилось договориться и сохранить обещанную собеседникам конфиденциальность.

По ходу интервью стало видно, насколько по-разному руководители воспринимают свою работу. Одни объясняли её через обязанности, должность и деньги, другие — через помощь людям и пользу, которую приносит компания. При этом даже резкая критика часто звучала с большим личным переживанием: человек ругался, потому что ему было важно, что происходит. Из этих разговоров я собрал первые гипотезы об общих ценностях и внутренних противоречиях — дальше их предстояло сопоставить с ответами остальных сотрудников.

Разобрал 299 анкет

После интервью я разобрал 299 анкет сотрудников. Все ответы прочитал вручную: было важно увидеть, что люди имеют в виду, какие темы повторяются и где оценки расходятся. Сложнее всего было с открытыми вопросами — одну и ту же мысль сотрудники выражали разными словами, и эти формулировки нужно было сгруппировать.

С группировкой и подсчётами помогли нейросети. Я задавал гипотезу и просил посчитать, сколько ответов относится к каждой теме. Затем сопоставлял картину с тем, что услышал от директоров: совпадают ли представления о компании, что сотрудники ценят в коллегах и какие проблемы замечают.

Принципиально новой картины анкеты не дали, зато помогли проверить наблюдения из интервью. Многие темы повторялись на разных уровнях: рост, взаимопомощь, высокий темп работы и нехватка открытости. При этом я отдельно разбирал негативные ответы — за общей положительной оценкой были люди, которые чувствовали себя обделёнными и не доверяли компании.

Сформулировал ценности и нашёл неочевидные детали

По итогам исследования я сформулировал пять ценностей — на основе того, что повторялось в интервью директоров и анкетах сотрудников. Для каждой собрал объяснение: как она проявляется в работе, почему важна людям и где расходится с реальностью. Получилась основа для миссии и ценностей компании, которую можно было обсуждать с командой.

Особенно меня удивило, что люди на очень разных должностях видели в своей работе одну большую цель. Такие вещи легко принять за корпоративный лозунг, но здесь сотрудники сами рассказывали, какую пользу хотят приносить. При этом часть руководителей смотрела на работу гораздо прагматичнее: через обязанности, доход и карьеру. Это тоже нужно было учитывать — слишком возвышенные формулировки могли оставить их равнодушными.

Кроме ценностей, получилось выделить несколько неочевидных вещей, с которыми компании стоило поработать.

Команда дружная, но преимущественно внутри отделов. Люди много говорили о взаимопомощи и хорошем отношении коллег. Однако в историях о совместных решениях появлялись борьба за интересы, недоговорённости и обиды. По ответам складывалось впечатление, что близость внутри подразделений не всегда помогает договариваться между ними. Я обозначил, что вместе с новыми ценностями нужны понятные способы обсуждать разногласия.

Высокий темп одновременно вдохновляет и создаёт проблемы. Руководители гордились быстрым ростом и тем, как команда справляется со сложными задачами. Но в тех же интервью жаловались на хаос, согласования и решения, которые внезапно меняются. В анкетах обнаружилась интересная закономерность: именно группа, более близкая к управлению, ниже оценивала удобство и прозрачность процессов.

За общей положительной оценкой скрывалось сильное недовольство части сотрудников. В компании нашлась целая группа сотрудников, притом многочисленная и с конкретной должностью, которая находилась в фрустрации. Я выделил это как повод разобраться в претензиях и наладить обратную связь.

Уверенность в уникальности компании не всегда получалось объяснить с позиции клиента. Руководители считали свой бизнес особенным, но затруднялись ответить, почему человек выберет его среди похожих предложений. Это уже наблюдение для маркетинга — повод внимательнее поработать над позиционированием. При этом я отдельно оговорил, что исследовал представления команды о клиентах, а не мнение самих клиентов.

Результаты исследования я собрал в отчёт с цитатами, подсчётами и выводами и презентовал заказчику. Клиент сказал, что получил сильно больше, чем ожидал. Было приятно: помимо основы для ценностей, удалось подсветить конкретные задачи для HR и руководителей. Выводы взяли в работу, а позже возвращались ко мне, чтобы подробнее разобрать отдельные результаты.